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经略顾问企业管理培训与咨询专家

要想真正做好人才招聘规划,首先要理解公司的战略和人才发展的策略、掌握人力资源规划。否则,作为招聘管理者就无法了解企业现在、未来的人才需求方向,就会导致招聘方向出现偏差、脱离业务部门用人实际,又何谈支持业务发展?

从人力资源规划的一般编制过程来看,企业应该先制定三年或五年的人力资源规划,其中包含招聘规划,这是模块分解;再依据招聘规划,每年制定年度招聘计划,这是年度分解。

但是,有的企业不采用这种方式,而是以年度经营计划与预算编制为主,其中包含年度人力资源计划与预算编制(大概念),一般包括三项计划:人员计划、薪资福利计划、培训计划。人员计划(也叫人头计划),实际上是要提出年度招聘计划。

年度人力资源计划表

1.年度人力资源计划表模板

某公司人力资源部制作了年度人力资源计划表模板。

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某制造企业年度人力资源计划表模板

表的纵向是人员结构,划分为五类:生产人员、技术人员、销售人员、行政人员、后勤人员。

表的横向包括四项大类:上年末实际人数、当年计划减少人数、当年计划增加人数、当年末计划人数。

当年计划减少人数中又包含四个小类:劳动合同期满终止、辞退、内部调整、其他。当年计划增加人数中也包含四个小类:应届生招聘、社会招聘、内部调整、其他。

该表以EXCEL表的形式下发、汇总,人力资源部事先设置了计算公式,即当年末计划人数=上年末实际人数-当年计划减少人数小计1+当年计划增加人数小计2。其中,当年计划减少人数小计1=期满终止+辞退+内部调整+其他;当年计划增加人数小计2=应届生+社会招聘+内部调整+其他。

合计人数=生产人员人数+技术人员人数+销售人员人数+行政人员人数+后勤人员人数。

注意:表中出现“0”是因为在EXCEL中设置了公式,空格部分的数据尚未录入。

年度人力资源计划与人力资源规划的区别如下所述。

人力资源规划一般是通过人员需求量、人员供给量计算人员净需求量,计算公式为人员净需求量=人员需求量-人员供给量。具体到年度,可以这样表述:当年人员净需求量=当年人员需求量-当年人员供给量。或者再换一种表述方式:当年计划增加人数=当年末计划人数-(上年末实际人数-当年计划减少人数)。

其中,人员需求量是根据业务量、劳动生产率等预测得到的。人员供给量是根据人员存量、预计流出人数、预计流入人数计算得到的:人员供给量=人员存量-预计流出人数+预计流入人数。

因此,根据计算公式得到的当年人员净需求量=当年人员需求量-当年人员供给量,就是当年的招聘计划人数(可以是内部招聘或外部招聘)。

从上表的制作来看,目的是要在上年末人数、当年计划减少人数、当年计划增加人数的基础上计算出当年末计划人数。表述形式:当年人员需求量=当年人员供给量+当年人员净需求量=当年人员存量-当年计划减少人数+当年计划增加人数。

而当年计划增加或计划减少人数交由各部门初步制订,一般根据本部门当年的业务量或工作量与上年实际的业务量或工作量的比较,分为岗位人员不变、新增、减员三类情况。

2.年度招聘计划表

通过年度人力资源计划表,计算出“当年计划增加人数”中的“应届生”“社会招聘”两个小项的总数,就可以开始编制年度招聘计划表。这两个小项也表明了招聘来源。

年度招聘计划表——销售部门填报,见表。

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年度招聘计划表——销售部门填报

不同性质的公司对招聘规划的定义是不一样的。招聘规划也叫招聘体系。图中的六点就是招聘体系中不可或缺的六个部分。

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招聘规划图

第一部分是人力资源规划,第二部分是招聘需求确定,第三部分是如何开拓招聘渠道,第四部分是如何根据规划确定招聘流程,第五部分是如何选人,第六部分是录用和跟踪这部分人,确保他们能够到职,并能在公司稳定工作一段时间。

这六个模块分别有不同的侧重点,当然,HRBP不一定要亲自参与这六个环节,但是你需要知道整个招聘体系中有多少个步骤,并掌握其中的操作技巧。

一、人力资源规划

人力资源规划就是分析组织内部人力资源的供需情况。一些管理规范的企业对人力资源费用尤其是招聘费用的支出控制得非常严格。毕竟人力资源部是企业的成本中心,从某种意义上讲,怎样实现人才招聘的投入产出最大化,不花钱或少花钱为企业招聘到合适的人才,正是HR的价值所在。HRBP应该为自己设定一个人才投资人的角色定位,将来HRBP不再是简单地操作招聘流程,而是思考如何为企业带来价值,也就是把公司的钱投到一个合适的人身上,这个人一定能够给公司带来最大的回报。由此可见,人力资源规划对企业和HRBP来说都非常重要。

二、招聘需求

招聘需求包括工作分析、需求来源、招聘渠道、判断需求真伪、需求审核确认流程等。

在开展招聘工作之前,HRBP要做好需求分析,如果没有需求,招聘工作将变得一团糟,组织到底要招多少人?需要新员工何时到岗?为新员工设定什么样的薪酬标准?该岗位需要应届毕业生还是有工作经验的人?HRBP一定要和业务部门充分沟通上述问题,明确招聘标准。无论用人部门要招聘一个会计部经理,还是要招聘一个财务经理,HRBP都要分析一下,这个职位对组织来说是不是最需要的,这个职位的人好不好招聘。招聘这个人是符合组织现在的需求,还是为了组织未来发展做准备的?还有一个根本的问题就是,业务部门是否考虑到了这个人和公司文化的匹配度。

同时,好的HRBP还要充分了解求职人群,分析目标人群的求职特点。只有了解到目标人群的特点,才能选对正确的招聘渠道。HR在选择招聘渠道的时候要做好权衡,综合考虑信息发布时间、内容的丰富性、招聘的主动性和网络招聘渠道的性价比等因素。目前很大一部分求职者是“90后”甚至是“95后”,HR是否了解这些新生代求职者的特点,他们在哪些地方聚集?是微信群还是QQ空间?他们喜欢主动应聘还是被动吸引?腾讯曾发布了一个关于“00后”的报告,分析他们的特点。建议HR可以去看看,多理解他们的偏好,这样在选择招聘渠道的时候,才能更容易吸引他们的注意力。了解到这些特点,还有助于HR理解新生代求职者的一些面试行为。

最后HRBP要考虑的就是招聘费用。建议企业选择网络渠道的招聘方式,这一方式不仅费用低廉而且能为企业提供一个友好的技术平台,帮助HR提高工作效率,降低工作强度。

针对用人部门的招聘需求,HR要学会判断真伪。在实际工作中,HR经常在这个环节“踩坑”,有可能一直找不到合适的员工,也有可能员工入职后不久就离职。为了避免出现这两种情况,HR要做到以下“五不招”。

第一,工作内容不明确不招。如果用人部门的负责人说不出来这个人的具体职责,HR就要先和他做好充分沟通,并对工作进行评估,明确了招聘标准之后再发布招聘信息。

第二,没人管的新员工不招。HR要让业务部门负责人先明确谁将是新员工的师傅,师傅是否已经做好了“带徒弟”的准备。

第三,能在公司内部调配就不招人。HRBP一定要用发展的眼光做好人才梯队建设,随时应对公司职位空缺的现象;如果不能按计划招到合适的人,就要和用人部门的负责人共同制定备选方案,并判断备选方案有没有可能成为最终方案。

第四,需求不可能实现就不招人。不要把时间浪费在寻找“超人”上,面对用人部门负责人的高要求,HR可以灵活变通,学会拆分需求,以便达到招聘目的。如果达不到招聘计划的要求,HR不要说“试试看、想办法”,而应该立即调整招聘计划。

第五,只是简单的换人需求就不招人。组织对现有人员不满意时,如果只是管理问题,在管理问题得到改善之前,就不招新人。HRBP不能只做招聘,还要对组织的健康负责,先解决管理问题,再解决招聘问题。

目前很多公司缺乏审核招聘需求的流程,经常是用人部门负责人口头或通过邮件提出招聘需求,HR随即开始实施招聘工作。其实,HR或招聘主管非常有必要明确招聘流程(如图所示),保证招聘需求是多个部门的共同意见,以免在后期用人的过程中出现扯皮现象。

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招聘流程

三、招聘渠道

HR在接到招聘需求的时候,最先想到的就是寻找招聘渠道。HR要先明确,是采用线上方式招聘,还是通过校园宣讲的方式招聘。从招聘的可持续性或延展性来说,内推是个不错的招聘渠道。其实,HR可以想想还有哪些招聘解决方案,是不是所有用人需求都要通过招聘一个全职员工来实现。

四、招聘流程

明确了招聘渠道之后,HR要做的就是发布职位信息、收集简历、筛选简历以及初试、复试到录用等工作,这是一个完整的招聘流程。

五、甄选方法

在招聘流程中,HR要学会甄选人才的各种办法,包括面试、心理测评、无领导小组讨论等。

六、录用跟踪

明确人选后,HR还要做好录用和跟踪工作,包括员工背景调查、入职跟踪,甚至需要做好候选人的离职辅导,保证他能够从上一家公司平稳离职。

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